Entrevista con el Dr. Enrique Porres



El Dr. Enrique de Porres es patrono y secretario de la Fundación Espriu, y consejero delegado de Asisa. En esta entrevista nos ofrece sus puntos de vista acerca de las implicaciones del cooperativismo en la profesión médica y de los retos de futuro de las cooperativas sanitarias.

¿Qué motivaciones o estímulos le condujeron al coo­perativismo sanitario?

Supongo que la coherencia con los principios y valores que me inclinaron a estudiar Medicina. Desde que inicié mis estudios, mi única “militancia” se ha producido en el ámbito de mi profesión. Primero, dirigida a conseguir al­canzar la formación adecuada para poder desarrollar un ejercicio profesional libre y responsable; como delegado representante de mis compañeros en la facultad, tratan­do de exigir la mejor formación posible y, después, como miembro activo del sindicalismo profesional médico in­dependiente, contribuyendo a la mejora de las condicio­nes contractuales, en el ámbito laboral, del ejercicio por cuenta ajena. Hasta llegar a participar del cooperativismo sanitario fundado por el Dr. Espriu, que representa, desde mi óptica personal, la visión organizativa y empresarial del quehacer asistencial más plena y mejor ajustada a los valores que deben caracterizar el ejercicio vocacional de una profesión de servicio como la nuestra.

Enrique de Porres

¿Qué ha supuesto para usted desarrollar el ejer­cicio de su profesión en una empresa de base coo­perativa?

Fundamentalmente, alcanzar la mayor parte de los obje­tivos que siempre marcaron mi visión personal de cómo debería desarrollarse el trabajo de un profesional, de cuá­les deben ser los límites de su autonomía y cómo se puede facilitar mejor el ejercicio de su responsabilidad ante el paciente.

No es fácil, a mi juicio, desarrollar una actividad de servicio como la sanitaria sin un fuerte componente vo­cacional, por las exigencias anímicas que la relación per­sonal introduce en el acto asistencial y por los imperati­vos económicos que pueden llegar a mediatizar nuestras decisiones. Tampoco es fácil pretender hacerlo aislado de los demás. El servicio asistencial sanitario es un espacio de confluencia de diferentes disciplinas que hoy, para ser eficaz, obligan al abordaje multidisciplinar en multitud de ocasiones.

Es una actividad que implica la necesidad de saber trabajar en equipo y que se caracteriza porque se desa­rrolla sobre la persona cuando se encuentra limitada en sus capacidades por la enfermedad, lo que aumenta su sensibilidad sobre aspectos tan íntimos como el pudor o la necesidad de establecer una verdadera relación de con­fianza, en la que la calidez en el trato, incluso la ternura, puedan tener lugar. Y con la obligada confidencialidad. Todos estos aspectos se resienten por la rigidez organiza­tiva, por la deshumanización que caracteriza la excesiva burocracia y por la insensibilidad individual que puede acompañar al legítimo afán de lucro que toda actividad en un plano puramente mercantil comporta, rasgos que con mayor o menor intensidad están presentes en la mayo­ría de las fórmulas utilizadas para organizar los sistemas asistenciales.

En la empresa cooperativa todo es diferente: la mi­sión es consecuencia esencial de la defensa de unos prin­cipios basados siempre en la concepción positiva de que el ejercicio, voluntario, de la solidaridad de grupo para el desarrollo de cualquier actividad es siempre mejor que el empeño de hacerlo desde la individualidad. Sus objetivos son, por ello, sociales. Su visión no es mercantil. Tiene como base garantizar el mejor desempeño de las capaci­dades de sus socios.

¿Esos objetivos, cómo se persiguen en la práctica?, porque una cooperativa no deja de ser una empresa…

En una cooperativa sanitaria, de médicos, como la nuestra, en la que no hay intermediarios políticos ni financieros que mediaticen las relaciones con quienes tienen que recibir nuestra atención, todo el esfuerzo se centra en el desarrollo de dos compromisos institucionales fundamen­tales: primero, garantizar que la atención que reciben las personas que demandan nuestros servicios responde a los criterios de la medicina científica actual y cumple las exigencias de la deontología médica. Y, en segundo lugar, exigir que el desarrollo de la actividad asistencial garantice que los profesionales puedan actuar con la independencia de criterio y el acceso a los medios de diagnóstico y trata­miento suficientes para hacerlo efectivo con los medios de los que disponemos.

Evidentemente, como en toda empresa, sus obliga­ciones van más allá, y precisan de una dirección que desa­rrolle el análisis estratégico, el conocimiento del mercado, los planes de actuación, el cumplimiento de las normas, la exigencia organizativa, etc. Pero, detrás de todo ello, hay una diferencia fundamental que caracteriza sus valores: cumplidos los objetivos de cada ejercicio, el resultado de explotación vuelve a ser instrumento solidario, vuelve a la actividad. Porque no tiene que retribuir al capital. La cooperativa no reparte dividendos. El beneficio se destina a mejorar la capacidad de la propia cooperativa y el acceso al desarrollo de más y mejor actividad de sus socios.

¿Cree que estos valores pueden motivar a las nuevas generaciones?

Estoy plenamente convencido. A pesar de la influencia me­diática que ejercen a diario algunas televisiones generalis­tas difundiendo patrones de individualismo exacerbado, basados en el éxito social a cualquier precio, en la juven­tud actual los valores de la solidaridad y del compromiso personal son cada vez más evidentes. Son innumerables los ejemplos de movimientos asociativos de base solidaria, dirigidos a tratar de resolver o ayudar a superar un enorme muestrario de necesidades sociales, tanto en nuestro entor­no cercano o en otros países. Y se han multiplicado en la última década como consecuencia de la profundidad de la crisis, originada por el descontrol especulativo del sector financiero, que aún no hemos superado.

Pero la motivación para adscribirse a una cooperativa en concreto puede no surgir de manera espontánea por­que hay algunas connotaciones negativas a superar.

¿A qué se refiere exactamente?

La cooperativa, como empresa que es, ha sufrido también la contaminación que el comportamiento de una parte considerable del sector empresarial ha transmitido con los ajustes sobre sus plantillas producidos durante la crisis. Han sido tantos y tan notorios, que sus ecos han debilitado la voz del sector de la economía social, la cual, a diferen­cia de lo ocurrido en el ámbito de la empresa capitalista, ha afrontado la disminución de la actividad económica tratando de mantener los puestos de trabajo. Pero este esfuerzo no ha tenido aún la relevancia necesaria para acreditar la diferencia de sus principios.

Por otra parte, existe un prejuicio ancestral que vincu­la la empresa cooperativa con sectores de baja capacidad de innovación tecnológica o con movimientos asociativos originados para retrasar el cierre de empresas en crisis, con escasa viabilidad de futuro. Son clichés injustos, que aún hay que superar mejorando la comunicación desde el movimiento cooperativo. Porque la experiencia, en tér­minos de volumen de actividad económica, de las coope­rativas es una experiencia joven y aún no ha conseguido la masa crítica suficiente para contrarrestar la potencia mediática de los grandes lobbies de las empresas de capital. Por eso es necesario intensificar los esfuerzos en el área de la información social, de la comunicación y de la colabora­ción con los movimientos asociativos dirigidos a la defensa del interés general en cualquier sector de actividad.

¿Cómo cree que habrá que trabajar para garantizar la pervivencia del modelo asistencial que el cooperati­vismo sanitario representa?

A mi juicio, hay dos planos de actuación que deben dife­renciarse bien para ser efectivos. En el plano de la acti­vidad propia de nuestra cooperativa, que es la asistencia sanitaria a través de la actividad aseguradora que la posi­bilita, manteniendo el rumbo que nos ha permitido llegar hasta aquí y publicitándolo ante las nuevas generaciones de profesionales sanitarios, porque el ejemplo es siem­pre el primer valor de cualquier intento de liderazgo. Y el ejemplo de lo conseguido por el esfuerzo solidario en la gestión de los intereses comunes en el desarrollo del ejercicio profesional de tantos, se puede ver y medir.

Después de cuarenta años de andadura, dos millones de personas confían en nuestra manera de hacer. Quin­ce hospitales y clínicas y más de cincuenta empresas – de diagnóstico, de tratamiento especializado, de soporte tecnológico a la actividad, etc.– generadas por el esfuerzo de racionalizar la gestión para hacerla más eficiente cada año, reinvirtiendo cada euro así conseguido en la mejo­ra de nuestra capacidad de servicio, son nuestros avales. Transmitir esta realidad; la obligación de quienes aún es­tamos en activo.

El segundo plano es menos concreto pero más nece­sario aún: el impulso al movimiento cooperativo. Como toda actividad con componente ideológico, el coopera­tivismo precisa crecer y fortalecerse, ganar espacio y pujanza desde la que conseguir propulsar sus valores, para cambiar las inercias de la sociedad actual. Necesita alcanzar liderazgo social, además de volumen económi­co, debiendo potenciar su presencia activa en toda inicia­tiva dirigida a participar en la defensa de los valores que deben caracterizar a las sociedades libres y democráticas. Porque es en ellas donde se da el caldo de cultivo ideal para difundir su ideario, que no es otro que aquel que pretende generar, en todos los sectores, modelos de ac­tividad económico-empresarial pensados para satisfacer necesidades sociales, desarrollando sus objetivos desde una visión cuyo fin no es el lucro por el lucro, sino la me­jora continua de la sociedad a la que dirigen el esfuerzo de su quehacer diario.